第431章 草根突围（1/2）

一、红色预警

十一月五日，周一清晨，陈念刚走进办公室，财务总监已经等在门口。她手里拿着一份刚打印出来的报表，脸色苍白。

“陈总，十月份的现金流出数据出来了。”她的声音有些颤抖，“比预期多花了二百三十万。”

陈念接过报表，快速浏览。研发投入超支八十万，主要是开源实验室增加了三台高性能服务器；市场投入超支六十万，为应对竞争对手加大了推广力度；最意外的是管理费用超支九十万，原因是几家长期合作客户的应收账款延期支付，公司不得不借短期过桥贷款支付供应商款项。

“银行那边的应收账款融资谈得怎么样？”陈念问。

“卡住了，”财务总监摇头，“银行风控部门认为经济下行期制造业风险太高，要求我们提供额外抵押物，或者找担保公司增信。担保费要收融资金额的3%，年化利率超过12%。”

陈念走到窗边，看着外面灰蒙蒙的天空。十一月的北京已经进入供暖季，但未来资本感受到的寒意比天气更冷。

上午九点，紧急管理层会议召开。陈念把报表投影到大屏幕上，没有修饰，没有解释，只有赤裸裸的数字。

“按照这个速度，我们的现金流撑不到十二月。”陈念开门见山，“现在有两个选择：第一，大幅削减开支，暂停所有长期投入项目；第二，寻找新的资金来源，但成本会很高。”

王晓东先发言：“削减开支不能动客户服务团队，现在正是客户最需要我们的时候。如果这时候撤资源，客户流失率会飙升。”

周明远接着说：“研发也不能停。开源实验室刚有起色，哈工大团队回归，科技部项目获批，这时候停等于前功尽弃。”

李维更务实：“我觉得要分优先级。核心客户服务、关键研发项目必须保证，其他的可以适当压缩。另外，产业共同体那边，我们投入的管理成本是不是可以分摊？”

讨论持续到中午。最终达成共识：第一，冻结所有非必要招聘；第二，行政开支压缩30%；第三，差旅标准降低一档；第四，产业共同体收取基础会员费，覆盖运营成本；第五，加快应收账款催收，成立专项小组。

但这些措施只能每月节省一百五十万左右，与八百万的月均支出相比，杯水车薪。

下午，王董亲自打来电话：“陈念，董事们很担心。如果十一月底现金流没有改善，我们可能要考虑更激进的方案。”

“什么方案？”

“裁员，”王董说得直接，“或者，出售部分业务。我知道你不愿意，但公司首先要活下去。”

挂掉电话，陈念感到前所未有的压力。这不再是战略选择的问题，而是生存问题。他想起父亲说的：活下去是第一位的。

二、共同体的裂痕

十一月八日，产业共同体月度理事会在苏州召开。与一个月前成立时的盛况相比，这次会议冷清了许多——七十二家成员企业，只来了五十三家的代表。

李维主持会议，通报了十月份共同体的运营情况：完成产能调剂十二单，涉及金额三千一百万；帮助四家企业获得供应链融资；组织了三场技术交流会。

但好消息掩盖不了坏消息。李维犹豫了一下，还是说出了实情：“根据我们掌握的数据，成员企业中，有十九家十月份营收下滑超过40%，八家已经出现现金流危机。更严重的是，有三家企业……可能在年底前倒闭。”

会议室里一片哗然。

“哪三家？”一位企业家紧张地问。

“抱歉，涉及商业机密，不能公开。”李维解释，“但我们已经派团队去沟通，看能不能通过共同体资源帮他们渡过难关。”

这时，一家电子元件企业的代表站起来：“李总，我们厂现在也很困难。订单少了三分之二，工人只能上半个月班。我想问，共同体能不能给我们一些实质性帮助？比如低息贷款，或者 guaranteed订单？”

这个问题很尖锐。共同体不是金融机构，没有放贷资质；也不是大企业，不能保证订单。

李维看向陈念。陈念站起身，走到台前：“张总，我理解你的困难。但共同体不是救世主，我们是一起找路的人。我建议，把你的具体情况在会后再详谈，我们看能不能通过产能调剂、技术升级、市场拓展这些方式，帮你找到出路。”

“那都是远水，”另一位企业家语气激动，“我们现在要的是解近渴！工人工资要发，供应商货款要付，银行利息要还！如果共同体不能解决这些问题，我们加入有什么意义？”

这话说出了很多人的心声。经济下行期，企业最需要的是现金流，是订单，是实实在在能救命的东西。理念、愿景、长期价值，在生存压力面前都显得苍白。

会议在沉闷的气氛中结束。散会后，李维告诉陈念一个更坏的消息：“有两家企业已经正式提出退出共同体，还有五家在犹豫。”

“理由是什么？”

“很现实，”李维苦笑，“每年十万的会员费，现在对他们来说是笔不小的开支。而且他们觉得，共同体给不了他们立刻能用的资源。”

陈念沉默。他能理解这些企业的选择，但理解不代表接受。如果共同体在经济下行期就分崩离析，那它的价值又在哪里？

三、被忽略的市场

十一月十日，一个偶然的机会，让陈念看到了新的可能性。

那天下午，陈念去北京郊区拜访一家潜在客户——一家为无人机提供精密结构件的小企业。企业规模很小，只有三十多名员工，老板姓张，是个五十多岁的前国企技术员。

参观车间时，陈念发现了一个有趣的现象：这家企业的设备很老旧，大部分是十年前甚至二十年前的机床，但产品精度却能满足无人机的高要求。张老板自豪地介绍：“这些设备我亲自改造过，加了传感器，改了控制程序，精度能提升一个等级。”

“您自己改的？”陈念惊讶。

“对，”张老板指着角落里的一台数控铣床，“那台设备，原厂早就停产了，维修都找不到配件。我自己画电路图，写控制程序，硬是让它活过来，精度比新设备还好。”

陈念仔细观察，发现车间里到处是类似的“土法改造”：用PLC和传感器组成简易的物联网，用旧电脑搭建本地数据采集系统，用Excel表格做生产管理和质量控制。

“您这套系统，投入多少钱？”陈念问。

张老板算了算：“硬件都是淘的二手货，加上我自己的人工，总共不到五万。但效果你看，”他调出一组数据，“产品合格率从87%提到96%，生产效率提高30%，能耗降低15%。”

回程路上，陈念一直在思考。像张老板这样的中小制造企业，中国有几十万家。他们买不起昂贵的工业互联网解决方案，也养不起专业的技术团队，但他们有强烈的数字化转型需求，有丰富的实践经验，有极强的求生欲。

更重要的是，这些企业虽然单体规模小，但总量巨大，解决的是就业，贡献的是税收，支撑的是产业链。如果能为他们提供轻量化、低成本、易实施的数字化方案，会是一个巨大的市场。

晚上回到公司，陈念立即召集核心团队。

“我们今天可能发现了一个新市场，”陈念分享了下午的见闻，“中小制造企业，年产值五千万以下，员工五百人以内。这个市场，一直被所有人忽略。”

王晓东皱眉：“这个市场我知道，但服务难度很大。企业分散，需求多样，付费能力弱，客单价低。我们服务一家大企业的收入，可能够服务几十家小企业，但投入的人力物力反而更多。”

“但数量巨大，”周明远从技术角度思考，“而且需求相对标准化。设备联网、数据采集、生产管理、质量控制，这些是通用需求。”

李维更关注可行性：“问题是商业模式。我们现在的价值分享模式，是基于企业效益提升分成。但小企业财务不规范，效益很难准确测算，分成模式可能行不通。”

陈念在白板上画着：“所以我们可能需要全新的模式：标准化的产品套件，订阅制的收费方式，通过渠道伙伴实施服务。就像软件行业的SaaS模式，但针对制造业的特点做改造。”

“具体怎么做？”

“三步走，”陈念思路越来越清晰，“第一，基于开源实验室的技术，开发轻量化、标准化的工业互联网套件；第二，寻找和培养本地化的服务伙伴，由他们负责实施和运维；第三，建立共享服务中心，提供远程技术支持。”

王晓东计算着：“如果客单价能控制在每年五到十万，有一千家企业使用，就是五千万到一个亿的收入。更重要的是，这个市场几乎没有竞争对手——大公司看不上，小公司做不了。”

“但开发产品需要时间，”周明远提醒，“我们现在最缺的就是时间。”

陈念看着在场的每个人：“这就是我们要做的选择。是继续在原来的市场里和竞争对手血拼，还是开辟一个新战场？是继续服务大客户，还是下沉到中小客户？这个选择，可能决定我们能不能活过这个冬天。”

四、深夜的决定

十一月十二日，凌晨一点，未来资本会议室依然灯火通明。这是连续第三天，核心团队讨论到深夜。

三天来，他们详细分析了中小制造企业市场的可行性。市场部门调取了数据：中国规模以上制造业企业四十万家，其中年产值五千万以下的中小企业占85%，约三十四万家。这些企业贡献了制造业60%的就业，50%的税收，但数字化水平普遍低于20%。

技术部门评估了产品开发难度：基于开源框架，开发轻量化版本，技术上可行，但需要精简功能、降低硬件要求、简化实施流程。预估开发周期三个月，投入五百万元。

财务部门测算商业模式：如果客单价八万元/年，毛利率控制在60%，需要签约六百家企业才能实现盈亏平衡。按照市场部门的预测，第一年能签约两百家企业，意味着至少亏损两年。

“两年，”财务总监看着陈念，“我们的现金流撑不到那个时候。”

会议室安静了。数字是冰冷的，现实是残酷的。这个看似有前景的新方向，面临着最根本的挑战：时间不等人。

陈念站起身，走到白板前，擦掉上面的所有数字，只写了三个问题：

第一，如果我们不做，谁会做？

第二，如果我们现在不做，什么时候做？

第三，如果这个方向是对的，有什么办法能缩短实现路径？

王晓东先回答第一个问题：“如果我们不做，短期内可能没人做。大企业看不上这个市场，创业公司没这个能力。但长期看，国外巨头可能会进入，或者新的创业公司出现。”

周明远回答第二个问题：“如果我们现在不做，等经济回暖再做，就会错失最好的时机。经济下行期，企业最有动力变革，也最愿意尝试新方法。”

李维思考第三个问题：“要缩短实现路径，可能需要改变商业模式。比如，不自己做实施，全部交给合作伙伴；不追求高毛利，先追求规模；不依赖订阅收入，探索其他变现方式。”

陈念接着问：“还有什么办法能加速？”

一直沉默的年轻产品经理林薇举手：“陈总，我有个想法。我们不一定从头开发产品，可以把开源实验室的技术模块化、产品化。中小企业不需要大而全的系统，他们需要的是解决具体问题的工具包。比如，专门解决设备联网的工具包，专门解决质量追溯的工具包，专门解决能耗管理的工具包。”

这个想法点亮了陈念的思路：“对！工具包模式。每个工具包解决一个具体问题，价格低，实施快，效果明显。企业可以先从一个工具开始，看到效果再增加。这样降低了客户决策门槛，也降低了我们的实施成本。”

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