第422章 燎原之势（1/2）
一、模式复制
四月初，北京迎来了真正的春天。金融街两侧的树木抽出了新绿，空气中弥漫着泥土的芬芳。未来资本的会议室里，春意更浓。
陈念看着新一季度的签约名单，嘴角终于有了一丝笑意。价值分享模式经过半年试点，开始进入规模化推广阶段。第一季度新签约了八家企业，加上原有的三家，总数达到十一家。月收入从十五万增长到八十万，虽然离月入百万的目标还有差距，但增长势头喜人。
“但我们遇到了新问题。”李维在月度经营会上汇报，“团队跟不上了。每个价值分享项目都需要专门的客户成功经理，我们现在只有五个人，要服务十一个客户，根本忙不过来。”
王晓东补充了技术挑战：“效果评估也越来越复杂。有些客户同时做了其他改进，怎么区分哪些是我们的系统带来的？虽然有因果模型，但执行起来很主观，容易产生纠纷。”
周明远提出了解决方案：“我们需要标准化。第一，客户选择标准化，只选那些数据基础好、管理规范的客户；第二，实施流程标准化，用模板减少定制开发；第三，效果评估标准化，用算法替代人工判断。”
这个建议很有价值，但执行起来需要时间。四月中旬，公司成立了“标准化工作组”，由周明远牵头，目标是两个月内完成标准化体系建设。
与此同时，市场传来一个令人警惕的消息：新链科技开始模仿价值分享模式。
四月十五日，李维带回了一份新链的营销材料。材料显示，新链推出了“效果保证计划”，承诺达不到效果不收费，达到效果后分成。
“他们学得很快。”王晓东看着材料说，“但只学了形式，没学精髓。他们的效果评估很简单，就几个指标。我们的因果模型他们做不了。”
周明远关注技术细节：“更关键的是，他们的系统支撑不了深度服务。为了快速扩张，系统做得很薄，只能解决表面问题。”
陈念思考后做出决定：“我们要加快标准化，建立门槛。同时，深化技术优势，让对手想学也学不了。”
四月二十日，公司发布了“价值分享2.0”方案，包括三个升级：第一，效果评估升级，引入AI因果推断算法，提高准确性；第二，服务内容升级，从单点解决方案扩展到全流程优化；第三，合作模式升级，从简单分成到战略共创。
这个升级方案受到了客户欢迎。四月下旬，又有三家企业签约，都是看到老客户的效果后主动找上门的。
“口碑传播开始起作用了。”李维兴奋地说，“我们现在不用主动找客户，客户主动找我们。这种被动获客成本低，质量高。”
二、溯源突破
就在价值分享模式稳步推进时，区块链溯源技术试点取得了重大突破。
四月二十五日，那家做食品机械的公司完成了溯源系统第一阶段部署。周明远在成果展示会上演示了系统效果。
大屏幕上，一台食品包装机的完整生产履历清晰可见：从钢材采购的批次号，到加工设备的参数记录，到质检员的电子签名，到发货物流的轨迹追踪。每个环节的数据都上链存储，不可篡改。
“欧盟客户很满意。”公司老板在现场连线中说，“他们派人来审计，看了我们的溯源系统，当场就下了新订单。以前审计要三天，现在只要半天。”
更让陈念惊喜的是，系统还带来了额外价值。基于完整的生产数据，公司可以分析每个环节的质量表现，找出改进点。试点三个月，产品一次合格率从92%提高到96%。
“这是数据带来的红利。”周明远分析，“完整的生产数据，不仅可以用于溯源，还可以用于优化。这是传统生产模式做不到的。”
王晓东提出了商业化思路：“我们可以把溯源系统产品化，做成‘可信制造平台’。企业用这个平台，既可以满足监管要求，又可以优化生产过程。”
李维从市场角度补充：“还可以和国际贸易结合。有完整溯源的中国制造，在国际市场上会有溢价。”
这个思路很有前景。四月三十日，陈念决定加大投入，成立“可信制造事业部”，专门推广区块链溯源技术。
但推广遇到了阻力。五月上旬，团队拜访了五家潜在客户，只有一家表示有兴趣。
“企业最关心的是成本。”拜访团队反馈，“一套溯源系统要投入几十万，但直接收益不明显。虽然长期看有价值，但短期投入太大。”
这个问题很现实。陈念思考后，提出了一个创新方案：把溯源系统和价值分享模式结合。
“我们免费部署系统，帮助企业通过溯源获得国际订单、提高产品质量。系统创造的价值，我们分成。”陈念解释，“这样企业没有前期投入，我们也有动力把系统用好。”
这个方案很巧妙，但也很有风险。溯源系统的投入比质量云系统大得多，如果创造的价值不够，公司可能亏本。
五月十五日，公司选择了第一家试点企业——一家做医疗设备的公司。这家公司的产品出口美国，对溯源要求极高。
“FDA（美国食品药品监督管理局）的要求越来越严。”公司老板在洽谈会上说，“如果我们能有完整的电子履历，通过认证会容易很多。”
双方很快达成协议：未来资本免费部署溯源系统，帮助公司通过FDA认证。如果认证通过，公司因此获得的新订单，未来资本分成10%。
这是一个大胆的尝试，成败在此一举。
三、标准之争
五月下旬，工业互联网行业爆发了一场标准之争。
五月二十日，工信部召开“工业互联网标准研讨会”，邀请了未来资本、新链科技、西门子等十家企业参加。会议主题是制定中国工业互联网数据接口标准。
“这是一场没有硝烟的战争。”刘明宇在政策分析会上说，“谁掌握了标准，谁就掌握了未来。西门子想推国际标准，新链想推自己的标准，我们要推开放标准。”
王晓东从技术角度分析：“标准之争本质上是生态之争。如果用了西门子的标准，就要用他们的系统；如果用了新链的标准，就要用他们的平台。我们要推开放标准，让不同系统可以互联互通。”
周明远提出了关键问题：“但开放标准对我们有什么好处？我们花了那么多时间深耕行业，建立的技术优势会不会因为开放而丧失？”
这个问题很尖锐。开放标准有利于行业，但可能不利于领先企业。
五月二十五日，标准研讨会正式召开。陈念亲自参加，与西门子中国区总裁、新链科技新CEO同台辩论。
西门子总裁首先发言：“工业互联网是复杂系统，需要严格的标准。我们建议采用国际通行的OPC UA标准，这是经过验证的、成熟的标准。”
新链CEO接着发言：“中国有自己的国情，应该制定中国标准。我们建议以新链平台为基础，制定适合中国企业的标准。”
轮到陈念时，他提出了第三种观点：“我们应该制定开放、中立的接口标准。不依赖任何特定平台，让所有系统都可以对接。这样既保护了企业现有的投资，又促进了行业创新。”
这个观点得到了中小企业的支持，但遭到了大企业的反对。辩论很激烈，没有达成共识。
五月二十八日，工信部宣布成立“工业互联网标准工作组”，未来资本、新链科技、西门子都是成员。标准制定将是一个长期过程。
“这场战争刚刚开始。”陈念在内部会议上说，“标准之争是持久战，我们要做好长期准备。”
四、团队裂变
六月上旬，公司快速增长带来了新的管理挑战。
价值分享模式需要大量的客户成功经理，但合格的人才很难找。公司从内部提拔了一批人，从外部招聘了一批人，但能力参差不齐。
六月五日，发生了第一起客户投诉。一家新签约的企业，对服务不满意，要求终止合作。
陈念亲自去了解情况。客户老板很生气：“你们承诺的效果没达到，服务也不到位。找客户经理，经常找不到人。这种服务，我们没法继续。”
调查发现，负责这个项目的客户成功经理是新人，经验不足，同时负责三个客户，忙不过来。
“我们的培训没跟上。”人力资源总监检讨，“新人只培训了一周就上岗，很多细节不清楚。”
王晓东从管理角度分析：“更根本的问题是，价值分享模式对人员素质要求很高。既要懂技术，又要懂业务，还要懂沟通。这种复合型人才本来就少。”
陈念意识到问题的严重性。如果服务质量下降，好不容易建立的口碑就会崩塌。
六月十日，他召开了管理升级会，提出了几项改革：第一，建立“师徒制”，每个新人配一个老师，手把手教；第二，完善培训体系，从一周延长到一个月；第三，优化考核机制，不仅考核签约数量，更考核客户满意度。
这些改革需要投入，但必须做。陈念在全员大会上强调：“我们卖的不是软件，是服务。服务做不好，一切都归零。”
团队开始调整。一些不适合的人被调岗或劝退，一些有潜力的人得到重点培养。过程很痛苦，但效果逐渐显现。
六月下旬，客户满意度开始回升。更重要的是，团队能力在提升，可以支撑更快的增长。
五、国际试水
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