第421章 寒冬中的火种（1/2）

一、价值验证

一月上旬，北京的气温骤降至零下十度。金融街的写字楼里暖气开得很足，但“未来资本”的会议室里，人们讨论的热情比暖气更热。

陈念看着手中的试点报告，眉头终于舒展开来。那个做电子元器件的工厂，使用“质量云”系统三个月后，质量损失从每月八十五万降至五十二万，降幅达39%。按照价值分享协议，未来资本可以从节省的三十三万里分20%，也就是六万六千元。

“虽然金额不大，但意义重大。”财务总监在试点总结会上说，“这证明价值分享模式是可行的。客户没有前期投入，我们就帮他们创造了价值，然后分享价值。这是一个良性循环。”

李维从市场角度分析：“更重要的是客户态度。王老板主动打电话来，说系统比预期还好用，问能不能扩大应用范围。这种主动要求，在过去收费模式下很少见。”

王晓东关注技术细节：“系统记录的数据很完整，可以清晰展示改进效果。这为我们推广价值分享模式提供了有力证据。”

周明远提出了下一步计划：“我们应该把试点经验标准化，形成可复制的模板。从客户选择、效果评估、分成计算到持续服务，每个环节都要有明确规范。”

陈念点头同意：“成立‘价值分享模式工作组’，由周博士牵头，市场、技术、财务各派一人参加。目标是在三个月内，形成完整的操作手册，然后推广到更多客户。”

这个决定让团队看到了希望。过去几个月，公司一直在为商业模式苦恼，现在终于找到了一个既能创造客户价值、又能实现公司价值的模式。

但推广价值分享模式并不容易。一月十五日，工作组拜访了第二家潜在客户——一家做汽车零部件的企业。

企业老板姓张，五十多岁，很精明。听完介绍后，他问了几个尖锐问题：“第一，怎么保证数据真实？万一你们在系统里做手脚，虚报改进效果怎么办？第二，怎么区分是系统的作用，还是我们自己的努力？第三，如果效果不好，你们承担什么责任？”

这些问题都很实际。工作组早有准备，一一回答：数据全程加密，可请第三方审计；建立因果模型，区分系统贡献和企业自身改进；如果效果不达标，公司不收费，还要承担部分实施成本。

张老板听了还算满意，但提出了新要求：“能不能先试用六个月？效果好我们再谈分成。”

这是一个合理要求，但风险很大。六个月不收费，公司要承担全部成本。如果最后效果不理想，或者客户不认账，就白投入了。

“可以，但要签试用协议。”陈念最终决定，“明确试用期、评估标准、后续合作条件。同时，我们也要控制成本，用标准化方案，减少定制开发。”

经过谈判，一月二十日，双方签署了试用协议。这是价值分享模式的第二个试点，也是更大胆的尝试——试用期更长，风险更大。

二、技术突破

就在商业模式探索艰难推进时，技术研发传来了好消息。

一月二十五日，“未来技术实验室”在区块链供应链溯源方向取得了突破。周明远在技术发布会上演示了新系统。

“传统的供应链溯源，数据存储在中心化数据库，容易被篡改。”周明远站在大屏幕前讲解，“我们基于区块链技术，开发了分布式溯源系统。每个环节的数据上链后不可更改，全程可追溯。”

他展示了一个案例：一批汽车零部件，从原材料采购、生产加工、质量检验到成品发货，每个环节的数据都记录在区块链上。通过扫描产品上的二维码，可以查看完整的生产履历。

“这个系统有几个优势。”周明远继续介绍，“第一，数据不可篡改，保证真实性；第二，去中心化存储，抗攻击性强；第三，智能合约自动执行，减少人为干预。”

王晓东提出了关键问题：“但区块链性能是个瓶颈。工业场景数据量大，传统区块链处理不了。”

“我们做了优化。”周明远切换屏幕，“采用分层架构：高频数据在边缘层处理，关键数据上链。同时，研发了轻量级共识算法，提高处理速度。测试数据显示，可以满足大多数工业场景需求。”

这个突破很有价值。在当前强调供应链安全、数据可信的背景下，区块链溯源技术有广阔的应用前景。

但陈念关注的是商业化路径：“这个技术怎么变成产品？怎么创造价值？”

周明远早有思考：“可以从两个方向切入。第一，做溯源服务，帮企业建立可信供应链，收取服务费；第二，做数据服务，基于溯源数据提供分析报告，创造额外价值。”

李维从市场角度补充：“还可以和保险结合。有完整溯源数据的产品，可以降低保险成本，我们可以从中分成。”

大家讨论得很热烈。陈念最后拍板：“继续投入研发，完善系统。同时，启动商业化试点，选择一两家有溯源需求的企业合作。”

一月三十日，实验室选择了第一家试点企业——一家做食品机械的公司。这家公司的产品出口欧美，对供应链可追溯性要求很高。

“欧盟最近出台了新规，要求进口产品提供完整的生产履历。”公司老板在洽谈会上说，“我们现在的纸质记录很难满足要求，正需要这样的系统。”

双方很快达成合作意向。实验室派团队进驻企业，开始部署溯源系统。

三、新链变局

二月上旬，就在未来资本稳步推进时，新链科技突然传出重大变局。

二月五日，多家财经媒体报道：新链科技创始人杰克·李突然辞职，由原东方软件董事长接任CEO。同时，公司宣布裁员30%，收缩全球业务，聚焦中国市场。

“这是战略重大调整。”李维在竞争分析会上说，“据内部消息，新链的快速扩张遇到了问题。全球业务亏损严重，投资人失去耐心。杰克·李被迫出局，新管理层要止血。”

王晓东从技术角度分析：“更关键的是，他们的技术路线有问题。为了快速扩张，产品做得很糙，客户投诉很多。有几个大项目出了问题，赔了不少钱。”

周明远关注人才流动：“他们裁员，可能会释放出一批有经验的人才。我们要不要趁机吸纳？”

陈念思考后决定：“可以接触，但要谨慎。新链的文化是资本驱动、快速扩张，和我们的深度服务文化差异很大。要选那些认可我们价值观的人。”

二月十日，未来资本的人力资源部开始接触新链的被裁员工。反应不一：有些人愿意来，觉得未来资本更踏实；有些人看不上，觉得规模太小、发展太慢。

最终，公司录用了五个人，都是技术骨干，有丰富的工业互联网经验。

“这些人要融入我们的文化。”陈念在新员工座谈会上强调，“我们不做快公司，要做好公司。不追求规模第一，追求价值第一。如果你认可这个理念，欢迎加入；如果不认可，现在离开还来得及。”

话说得很直接，但很诚恳。五个新员工都表示认同，愿意尝试新的工作方式。

新链的变局，对整个行业产生了连锁反应。二月十五日，几家原本计划采用新链系统的企业，开始重新评估选择。

其中一家做工程机械的企业，主动联系未来资本。企业老板很坦诚：“我们原来看中新链的规模和品牌，但现在看，规模和品牌不代表一切。你们的深度服务模式，可能更适合我们。”

这是一个意外的机会。陈念亲自带队洽谈，提出了价值分享的合作方案。

“我们不做一次性买卖，做长期伙伴。”陈念解释，“系统帮你们创造价值，我们分享价值。风险共担，利益共享。”

企业老板很感兴趣，但要求先做试点。二月二十日，双方签署了试点协议，这是价值分享模式的第三个试点，也是第一个大型企业试点。

四、西门子进击

新链收缩，西门子却加快了进击步伐。

二月下旬，西门子与十家国企的联合研发有了实质性进展。二月二十五日，国资委召开新闻发布会，宣布“国产工业软件平台1.0版”正式发布。

平台基于西门子的核心技术，但做了本地化改造，符合中国企业的使用习惯。更重要的是，价格只有西门子原产品的三分之一。

“这是典型的以市场换技术。”刘明宇在政策分析会上说，“国家用国企的市场，换取西门子的技术。短期看是双赢，长期看是培育国产工业软件。”

李维从竞争角度担忧：“这个平台肯定会抢占高端市场。我们的很多潜在客户，可能会被政策导向这个平台。”

王晓东提出了应对策略：“我们可以做差异化。西门子的平台是通用平台，我们可以做垂直解决方案。他们在面上覆盖，我们在点上突破。”

这个思路很好，但需要时间验证。二月二十八日，陈念召开了专题会议，讨论如何应对西门子的进击。

“我们要发挥自己的优势。”陈念在白板上写着，“西门子的优势是技术和品牌，我们的优势是理解和灵活。他们做标准化平台，我们做个性化服务；他们服务大企业，我们服务中小企业；他们卖产品，我们卖价值。”

具体措施包括：第一，加强与中小企业的合作，这个市场西门子暂时顾不上；第二，深化行业解决方案，在细分领域建立壁垒；第三，创新商业模式，用价值分享降低客户门槛。

“这场竞争是持久战。”陈念总结，“我们不求速胜，但求长存。只要我们在自己的赛道上做深做透，就有生存空间。”

五、现金流考验

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