第414章 风云再起（2/2）

他展示了一个模型：“第一，只共享必要数据。比如，供应商只需要共享产能、库存、交货期，不需要共享成本、工艺、客户名单。第二，数据脱敏处理。敏感信息可以模糊化，比如库存可以显示‘充足’‘紧张’‘短缺’，而不显示具体数量。第三，双向受益。供应商可以实时看到集团的需求预测，提前安排生产；集团可以实时看到供应商的产能状况，提前预警风险。”

这个解释缓解了部分供应商的疑虑，但还不够。

一家规模较大的供应商提出了关键问题：“这个平台谁建？谁管？谁付费？数据安全谁负责？”

陈念早有准备：“平台由我们建设和维护，集团和供应商共同使用。前期建设费用集团承担，后期运营费用按使用量分摊。数据安全我们负责，采用银行级别的加密和防护。而且，平台是开放的，供应商可以选择接入，也可以选择不接入，但接入的供应商在订单分配上会有优先考虑。”

这个方案考虑了各方的利益和顾虑，经过两个小时的讨论，最终达成了初步共识：选择五家核心供应商作为第一批试点，搭建供应链协同平台。

散会后，赵卫国对陈念说：“陈总，这个平台如果能做成，价值就太大了。不仅能解决当前的危机，还能建立长期的供应链优势。”

陈念点头：“但挑战也很大。跨企业协同，技术和信任缺一不可。”

五、技术攻坚

四月初，供应链协同平台项目正式启动。陈念团队面临的第一个挑战，就是数据对接。

五家供应商，用了五套不同的系统：德国的SAP、美国的Oracle、国产的金蝶、用友，还有一家用的是自研系统。数据格式、接口协议、安全标准，各不相同。

“这就像要在五个说不同语言的人之间建立沟通。”王晓东在技术启动会上形容，“我们需要一个‘翻译官’——数据中台，把各种数据转换成统一格式。”

周明远带领团队，开始设计数据中台架构。核心思路是“松耦合、强规范”——各企业的系统保持独立，通过标准接口与中台对接；中台负责数据转换、清洗、存储、分析。

“最大的难点是实时性。”数据组组长说，“供应链数据要求实时或准实时，但不同系统的数据更新频率不一样。有的系统是小时级，有的是天级，还有的是手动录入。”

“还有数据质量问题。”算法组组长补充，“很多企业的数据不完整、不准确、不一致。比如库存数据，有的按件，有的按箱，有的按吨，单位都不统一。”

这些问题都需要一一解决。技术团队开始了高强度的工作，每天工作到深夜，周末也不休息。

四月十日，第一个突破传来——数据中台原型开发完成，成功接入了两家供应商的系统，实现了库存数据的实时同步。

“虽然只是最基本的数据，但证明了技术路线可行。”周明远汇报时带着疲惫但兴奋的神情。

但紧接着，更大的挑战出现了。

四月十五日，一家供应商的系统在对接过程中出现故障，导致生产线数据丢失。虽然及时恢复，但引起了供应商的强烈不满。

“你们的系统把我们的搞坏了！”供应商老板在电话里大发雷霆，“生产线停了两个小时，损失谁来赔？”

陈念亲自上门道歉，解释故障原因，承诺加强测试。但信任的裂痕已经产生。

这件事让团队意识到，供应链数字化不仅是技术问题，更是服务问题、信任问题。每一个细节都可能影响合作，每一次失误都可能破坏信任。

四月二十日，陈念调整了实施策略：成立专门的客户成功团队，一对一服务每家供应商；建立完善的测试流程，所有对接必须经过充分测试；设立应急响应机制，问题必须在两小时内解决。

这些措施增加了成本，降低了速度，但保证了质量。陈念知道，在供应链这种敏感领域，宁可慢一点，也要稳一点。

六、初见成效

四月下旬，供应链协同平台完成了第一阶段部署。五家供应商全部接入，实现了需求预测、库存状态、生产计划、交货进度的数据共享。

四月二十五日，平台第一次发挥了作用。

北方工业集团接到一个紧急订单，需要一批特殊规格的零部件，交货期只有十天。按照传统方式，需要挨个联系供应商，确认产能，谈判价格，整个过程至少需要两天。

但通过供应链协同平台，采购员在系统里发布需求，五家供应商实时收到通知。一小时内，三家供应商回复了产能和报价。最后选择了一家产能最匹配、价格合理的供应商，当天就确定了订单。

“这个过程以前至少要两天，现在只要两小时。”采购部经理在体验分享会上说，“而且信息透明，避免了反复沟通，效率提高太多了。”

更关键的是，平台还发挥了预警功能。一家供应商的库存数据显示，某种原材料的库存低于安全线。系统自动预警，采购部门及时协调，避免了断供风险。

“这个预警功能太有用了。”赵卫国评价，“以前我们要等到供应商说缺料了才知道，那时已经晚了。现在可以提前预判，提前应对。”

初战告捷，增强了各方的信心。四月二十八日，集团决定扩大试点范围，再接入十家供应商。

但就在项目顺利推进时，新的问题出现了。

五月上旬，一家新接入的供应商提出了一个尖锐的问题：“我们的数据给了平台，平台又给了其他供应商。如果竞争对手通过平台看到我们的数据，怎么办？”

这个问题触及了供应链数字化的核心矛盾——数据共享与商业机密的平衡。

陈念团队连夜讨论，提出了解决方案：建立数据权限分级体系。不同级别的数据，对不同角色开放不同权限。比如，供应商自己的详细数据只有自己能看到；汇总的产能数据，集团可以看到；行业平均水平数据，所有参与者可以看到。

同时，引入区块链技术，确保数据不可篡改、可追溯。每一次数据访问都有记录，一旦发现异常，可以追溯到具体责任人。

这个方案虽然复杂，但解决了供应商的顾虑。五月十五日，第二批十家供应商顺利接入。

至此，供应链协同平台已经接入了十五家核心供应商，覆盖了北方工业集团60%的采购额。平台的日活用户超过两百人，每天处理的数据量达到TB级别。

七、新的战场

五月底，供应链协同平台的成功开始引起行业关注。工信部派人来调研，认为这是“供应链数字化转型的典型案例”。几家大型制造企业主动联系，希望借鉴经验。

但陈念知道，真正的考验才刚刚开始。

六月一日，新链科技在上海召开了“供应链数字化战略发布会”。杰克·李在发布会上宣布，新链科技将投资五十亿元，打造“全球供应链协同网络”。

“我们的目标，是连接十万家制造企业和百万家供应商，构建全球最大的工业互联网生态。”杰克·李的演讲充满野心，“通过我们的平台，企业可以实时掌握全球供应链动态，智能匹配供需，优化库存，降低成本。”

更让陈念警惕的是，新链科技推出了“供应链金融”服务——基于供应链数据，为中小企业提供贷款、保理、保险等金融服务。

“这是要把供应链数字化和金融结合。”李维分析，“用数据赋能金融，用金融撬动市场。这个模式很厉害，一旦做成，就能牢牢绑定客户。”

王晓东从技术角度担忧：“他们的平台架构更先进，支持多语言、多币种、多时区，显然是瞄准全球化。我们的平台还在解决国内问题，他们已经放眼全球了。”

周明远提醒：“还有数据标准问题。他们可能推动国际标准的制定，如果我们跟不上，就会被边缘化。”

压力从四面八方涌来。陈念感到，这场竞争已经升级到了新的维度——从单点竞争到生态竞争，从国内竞争到全球竞争，从技术竞争到标准竞争。

六月五日，陈念召开了战略研讨会。所有核心管理层和技术骨干都参加了，会议持续了一整天。

“新链科技的新战略，给我们敲响了警钟。”陈念开场就说，“供应链数字化是一片新蓝海，但竞争会比以前更激烈。我们要思考三个问题：第一，我们的定位是什么？第二，我们的优势是什么？第三，我们的路径是什么？”

经过激烈讨论，团队达成了几点共识：

第一，定位要差异化。新链科技做全球化平台，我们就做深度垂直——聚焦重点行业，做深做透，建立行业壁垒。

第二，优势要发挥。我们对制造业的理解更深，落地能力更强，要发挥这个优势，做“接地气”的解决方案。

第三，路径要务实。先在国内市场站稳脚跟，再考虑国际化；先在重点行业做出标杆，再逐步扩展。

六月十日，陈念宣布了新的战略：“未来资本”将聚焦三大重点行业——装备制造、汽车零部件、电子信息。在每个行业，选择三到五家龙头企业作为标杆客户，打造行业解决方案，建立行业知识库。

同时，启动“供应链金融”试点，与银行合作，基于供应链数据为中小企业提供融资服务。

“这条路很难，但必须走。”陈念在全员大会上说，“我们不做大而全的平台，要做专而精的解决方案。不追求短期规模，追求长期价值。这符合我们的基因，也符合市场的需求。”

窗外，北京的夏天已经到来。阳光炽烈，树木葱茏，一切都充满生机。

陈念知道，前方的路还很长，挑战还很多。供应链数字化的战役刚刚打响，更激烈的竞争还在后面。

但他不再焦虑。因为他找到了自己的路——一条更艰难、更漫长、但也更踏实的路。

这条路，他要坚定地走下去。

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（未完待续）