第49章 —新的评估手记（5）（1/2）
苏念安站在新加坡滨海湾金沙酒店的落地窗前，指尖划过玻璃上凝结的薄露，窗外是这座城市引以为傲的天际线——摩天大楼如林立的金属巨塔，在亚热带的湿润海风里折射出冷硬的光泽。作为霖科咨询最年轻的高级风险评估师，她此行的任务是为星耀集团的东南亚海外扩张计划做全面风险测评。
星耀集团，新加坡本土的零售巨头，以连锁商超和高端百货起家，近三年来野心勃勃地将触角伸向马来西亚、泰国、越南的二三线城市，计划在未来两年内新开三十家门店，打造覆盖东南亚的零售网络。集团CEO林正宏在昨日的欢迎宴上，意气风发地展示着扩张蓝图，PPT上的红色箭头一路飙升，像一支势不可挡的火箭。与会的投行代表们频频点头，媒体记者的闪光灯亮成一片，唯有苏念安，在觥筹交错间，眉头越皱越紧。
她的行李箱里，装着三份厚厚的尽职调查报告，是霖科团队熬了三个通宵整理出来的。但此刻，那些打印在A4纸上的数字和图表，似乎都比不上她这两天在星耀集团总部和几家试点门店看到的细节，那些藏在光鲜业绩背后的，密密麻麻的风险点，正像藤蔓一样，在她的脑海里疯狂滋长。
苏念安转身回到书桌前，打开笔记本电脑，指尖落在键盘上，敲击的声音在安静的套房里格外清晰。她没有先写报告的开篇，而是直接在文档里敲下了标题——星耀集团海外扩张项目核心风险清单。
第一个跳出来的风险点，是供应链的脆弱性。
星耀集团的海外门店，主打的是“新加坡品质”的生鲜和日用品，80%的生鲜产品来自新加坡本地的农场和渔场，再通过冷链物流运往东南亚各国。苏念安在考察星耀位于马来西亚柔佛州的第一家海外门店时，特意去了仓库。那是一个临时租用的旧厂房，墙壁上布满了霉斑，制冷设备发出嗡嗡的轰鸣声，温度显示器上的数字忽高忽低，最高的时候甚至飙到了8摄氏度——对于需要0-4摄氏度保鲜的海鲜来说，这无疑是致命的。仓库管理员偷偷告诉她，因为跨境物流的清关时间不稳定，有时候一批三文鱼要在路上耽搁三天以上，为了减少损耗，他们只能“灵活调整”制冷温度。
“灵活调整”，这四个字让苏念安的心脏猛地一沉。她查阅了星耀的物流合作商资料，发现对方是一家成立不到两年的本地小公司，没有国际冷链运输的资质认证，车队里的冷藏车大多是二手改装的。更让她心惊的是，星耀集团为了压缩成本，和这家物流公司签订的是“包干制”合同——不管货物损耗多少，运费都是固定的。这就意味着，物流公司没有任何动力去保障冷链的稳定性。
苏念安还发现，星耀集团的供应链存在严重的“单点依赖”问题。新加坡的生鲜供应商，大多是中小型企业，没有能力满足三十家海外门店的供货需求。一旦遇到台风、疫情等不可抗力因素，新加坡的港口停运，整个海外门店的生鲜货架就会空空如也。她曾向星耀的供应链总监提出这个问题，对方却不以为然地摆摆手：“我们和供应商签了长期合同，他们会想办法的。”
“想办法？”苏念安在笔记本上冷笑一声，写下批注，“供应链的韧性，不是靠‘想办法’，而是靠多元化的供应渠道和应急预案。星耀目前的供应链体系，就像一根绷紧的弦，稍微一扯就会断。”
第二个风险点，是本土化运营的严重脱节。
星耀集团的海外门店，几乎是把新加坡的门店“复制粘贴”到了东南亚各国。门店的装修风格是清一色的现代简约风，货架上摆着新加坡人爱吃的榴莲饼、海南鸡饭调料，甚至连广播里播放的都是新加坡的华语流行歌曲。苏念安在泰国清迈的一家星耀门店观察了整整一个下午，发现进店的顾客寥寥无几，大多数人只是逛了一圈就离开，手里空空如也。
她随机采访了几个顾客，一个泰国大妈摇着头说：“这里的东西太贵了，而且我们吃不惯新加坡的口味。我们想要的是本地的芒果干、椰子糖，还有适合我们的日用品。”一个年轻的泰国女孩则表示：“这家店的服务人员只会说英语和华语，我们沟通起来很困难。而且他们的促销活动，都是按照新加坡的节日来的，我们根本不感兴趣。”
苏念安还了解到，星耀集团的海外门店管理人员，几乎都是从新加坡总部派过去的，他们对当地的文化、消费习惯、法律法规一无所知。在越南胡志明市，星耀门店因为促销海报上的图案涉及宗教敏感问题，被当地政府勒令整改，损失了近百万新元。在马来西亚，因为不了解当地的劳工法，星耀集团被员工投诉拖欠加班费，闹上了法庭，不仅支付了巨额赔偿金，还损害了品牌形象。
“本土化不是一句口号，而是要深入到产品、服务、营销、管理的每一个环节。”苏念安在文档里写道，“星耀集团的‘复制粘贴’模式，忽略了东南亚各国之间的文化差异和消费需求差异，这是一种典型的‘总部思维’，也是海外扩张的大忌。他们以为，只要把新加坡的成功经验搬过去，就能复制成功，却不知道，水土不服的后果，可能是满盘皆输。”
第三个风险点，是财务风险的失控边缘。
苏念安仔细分析了星耀集团的财务报表，发现了一个触目惊心的事实：星耀集团的海外扩张，几乎是靠举债度日。近三年来，星耀集团的资产负债率从40%飙升到了75%，其中大部分债务来自于银行贷款和债券发行。而海外门店的盈利能力，却远远低于预期。根据财报数据，星耀集团的海外门店平均毛利率只有15%，而新加坡本土门店的毛利率高达30%。更糟糕的是，有超过一半的海外门店处于亏损状态，全靠总部的资金输血才能维持运营。
林正宏在欢迎宴上曾吹嘘：“我们的海外门店，第一年亏损，第二年持平，第三年就能盈利。”但苏念安通过测算发现，按照目前的亏损速度，星耀集团的海外门店想要实现盈利，至少需要五年时间。而这五年里，星耀集团需要持续投入大量的资金，用于门店装修、人员培训、市场推广。
更让苏念安担忧的是，星耀集团为了追求扩张速度，采取了“激进的开店策略”——不管市场调研结果如何，只要看中了一个地段，就立刻拍板签约。在泰国曼谷，星耀集团以高价拿下了一个黄金地段的商铺，租金是周边商铺的两倍，结果因为客流量不足，每月的租金都成了沉重的负担。在越南河内，星耀集团一次性签下了五家门店的租赁合同，却因为资金链紧张，迟迟无法开业，只能支付着高额的违约金。
“星耀集团的财务状况，就像一个吹胀的气球，看似光鲜亮丽，实则不堪一击。”苏念安在文档里写下了自己的判断，“高负债、低盈利、激进扩张，这三个因素叠加在一起，一旦遇到宏观经济下行或者行业竞争加剧，星耀集团很可能会陷入资金链断裂的危机。到时候，别说扩张了，就连维持现有的门店运营，都成了问题。”
第四个风险点，是合规风险的潜在雷区。
东南亚各国的法律法规，远比星耀集团想象的要复杂。苏念安在调研中发现，星耀集团的海外门店，存在着大量的合规问题。在马来西亚，星耀门店因为销售的进口食品没有贴中文标签，被当地的食品安全部门罚款；在泰国，因为没有取得相关的零售许可证，星耀门店被勒令停业整顿；在越南，因为违反了当地的广告法，星耀集团被消费者协会告上了法庭。
星耀集团的法务部，是一个只有三个人的小部门，而且都是新加坡本土的律师，对东南亚各国的法律知之甚少。他们处理合规问题的方式，往往是“花钱消灾”——通过支付罚款或者贿赂当地官员，来解决问题。这种做法，不仅治标不治本，还会埋下更大的隐患。
苏念安曾接触过一位星耀集团的前员工，他告诉苏念安，星耀集团在越南的一家门店，为了降低成本，使用了过期的原材料，被当地媒体曝光后，集团通过贿赂官员，压下了这件事。“这种做法，就像在埋炸弹，”这位前员工说，“一旦炸弹爆炸，星耀集团的品牌形象就会毁于一旦。”
“合规风险，是星耀集团海外扩张的最大雷区。”苏念安在文档里写道，“东南亚各国的政府，对跨国公司的合规要求越来越高，而且反腐力度也在不断加大。星耀集团的‘花钱消灾’策略，已经行不通了。如果他们不能建立完善的合规体系，那么等待他们的，将是法律的严惩和品牌的崩塌。”
第五个风险点，是人才梯队的断层危机。
星耀集团的海外扩张，需要大量的本土化人才，尤其是懂当地语言、文化、市场的管理人员和销售人员。但苏念安发现，星耀集团的人才储备，严重不足。目前，星耀集团的海外门店管理人员，90%以上都是从新加坡总部派过去的，他们虽然熟悉星耀的运营模式，但对当地的市场一无所知。而本地招聘的员工，大多是基层销售人员，缺乏管理经验和专业技能，很难晋升到管理层。
星耀集团没有建立完善的人才培养体系，也没有制定本土化的人才战略。他们对本地员工的培训，仅限于产品知识和销售技巧，没有涉及到管理能力和企业文化的培养。这导致了本地员工的流失率非常高，尤其是那些有能力的员工，往往会选择跳槽到其他跨国公司。
苏念安在泰国清迈的门店采访时，一位本地的销售主管告诉她，她已经在星耀工作了两年，但从来没有得到过晋升的机会。“总部派来的经理，根本不了解泰国的市场，他们做的决策，往往是错误的。”这位销售主管说，“我提出的建议，他们从来不听。在这里工作，我感觉自己没有任何价值。”
“人才是企业的核心竞争力，也是海外扩张的关键。”苏念安在文档里写道，“星耀集团的人才梯队断层，已经严重影响了海外门店的运营效率和发展潜力。如果他们不能重视本土化人才的培养和晋升，那么他们的海外扩张计划，将成为无源之水、无本之木。”
窗外的天色渐渐暗了下来，滨海湾的夜景亮起，璀璨的灯光勾勒出这座城市的繁华。苏念安揉了揉酸涩的眼睛，看了一眼屏幕上的文档，已经写了八千多字。她的手指在键盘上停顿了一下，然后敲下了最后一个风险点——战略决策的盲目性。
星耀集团的海外扩张，从一开始就缺乏清晰的战略规划。林正宏的决策，往往是基于个人的野心和市场的热度，而不是基于严谨的市场调研和风险评估。他看到东南亚的零售市场潜力巨大，就盲目地投入巨资，扩张门店数量，却忽略了市场的竞争格局和自身的核心竞争力。
星耀集团的核心竞争力，是新加坡本土的“高品质”和“优质服务”，但在海外市场，他们并没有将这种核心竞争力发挥出来。相反，他们陷入了“价格战”的泥潭，和当地的零售企业大打价格战，导致毛利率不断下降。他们没有意识到，东南亚的消费者，尤其是二三线城市的消费者，更看重的是性价比，而不是“新加坡品质”。
苏念安想起了林正宏在欢迎宴上说的一句话：“我们要做东南亚的零售之王。”这句话听起来豪气干云，但在苏念安看来，却充满了盲目和浮躁。零售之王，不是靠门店数量堆砌出来的，而是靠强大的供应链、本土化的运营、完善的合规体系和优秀的人才梯队支撑起来的。
苏念安在文档的最后，写下了自己的结论：星耀集团的海外扩张计划，目前存在着供应链脆弱、本土化脱节、财务失控、合规缺失、人才断层、战略盲目六大核心风险。这些风险相互交织，相互影响，已经形成了一个巨大的风险网络。如果星耀集团不能及时调整战略，解决这些风险问题，那么海外扩张计划很可能会以失败告终，甚至会拖累集团的本土业务。
写完最后一个字，苏念安长长地舒了一口气。她知道，这份报告一旦提交，将会在星耀集团和霖科咨询掀起轩然大波。林正宏可能会勃然大怒，投行代表们可能会质疑她的专业能力，甚至连霖科的领导，都可能会因为这份报告而承受压力。
但苏念安并不后悔。作为一名风险评估师，她的职责就是揭示风险，而不是粉饰太平。她看着屏幕上密密麻麻的文字，仿佛看到了那些隐藏在光鲜业绩背后的陷阱和危机。她知道，自己的这份报告，可能会改变星耀集团的命运，也可能会让自己陷入困境。
但她别无选择。
夜色渐深，滨海湾的灯光依旧璀璨。苏念安关掉电脑，走到窗前，看着窗外这座繁华的城市。她不知道，星耀集团的未来会怎样，也不知道，自己的职业生涯会走向何方。但她知道，自己做了正确的事情。
风险评估师的使命，就是在风暴来临之前，发出预警。而现在，她已经吹响了警报。接下来，就看星耀集团，是否愿意正视这些风险，是否愿意做出改变了。
苏念安的目光，投向了远方。那里，是星耀集团想要征服的东南亚市场，也是一片充满机遇和危险的未知之地。而她的这份报告，将是星耀集团在这片未知之地上，迈出下一步的重要参考。
无论如何，这场关于风险和机遇的博弈，才刚刚开始
苏念安将报告初稿保存至加密硬盘时，窗外的滨海湾已经彻底沉入夜色，霓虹灯在水面投下晃动的光斑，像极了星耀集团此刻飘摇的命运。她起身给自己倒了杯温水，指尖还残留着键盘敲击的酸胀感。这份写满风险的报告，远非终点——那些潜藏在供应链、本土化、财务等表层风险之下的深层病灶，才是真正足以拖垮这家零售巨头的致命伤。
她重新坐回书桌前，打开一个新的文档，标题栏里敲下：星耀集团海外扩张隐性风险补充分析。
第一个被她拎出来的，是品牌定位的错位与稀释风险。
星耀集团在新加坡本土的标签是“高端社区型商超”，主打“精致、新鲜、便捷”，瞄准的是中产阶级家庭和都市白领。凭借着精准的定位，它在新加坡的社区里站稳了脚跟，甚至成为了“品质生活”的代名词。可到了海外市场，星耀的品牌定位却变得模糊不清。
苏念安想起在泰国清迈门店看到的一幕：货架上一边摆着单价折合人民币两百元的新加坡进口燕窝，一边堆着当地超市随处可见的、售价不足十元的泡面。导购员对着走进来的背包客热情推销燕窝，却对询问泡面价格的本地居民爱搭不理。这种割裂感，在越南胡志明市的门店里同样存在——星耀在那里引入了新加坡的高端美妆专柜，却把专柜摆在了菜市场隔壁的底商，专柜的玻璃橱窗上还沾着隔壁摊贩飘来的鱼腥气。
她曾和星耀集团的品牌部负责人聊过这个问题，对方的回答是“高端引流，平价走量”。可苏念安却看出了其中的荒谬：高端客户不会为了买一瓶燕窝，忍受菜市场的嘈杂；本地的平价消费者，也不会因为旁边摆着奢侈品，就心甘情愿为星耀的泡面支付比别家高出20%的溢价。
更致命的是，这种错位的品牌定位，正在稀释星耀在本土积累的品牌价值。新加坡的消费者开始质疑：“那个卖高端生鲜的星耀，怎么跑到越南去和菜市场抢生意了？”而海外的消费者则一脸茫然：“星耀到底是卖奢侈品的，还是卖杂货的？”
苏念安在文档里写道：“品牌定位不是一块可以随意揉捏的橡皮泥，它需要和目标市场的消费能力、消费习惯精准匹配。星耀集团试图用‘高端+平价’的模糊定位通吃所有人群，最终的结果只能是两头落空。当一个品牌在消费者心中失去了清晰的画像，它的市场竞争力也就随之崩塌。”
她还发现，星耀集团在海外市场的品牌传播，完全照搬了新加坡的模式。在马来西亚的公交站台，星耀的广告画面是新加坡的滨海湾夜景，配文是“品味新加坡的精致生活”。可马来西亚的普通民众，对滨海湾的夜景毫无共鸣，他们更关心的是“这个牌子的东西贵不贵”“离我家近不近”。这种脱离本土语境的品牌传播，不仅无法吸引消费者，反而会让星耀显得格格不入。
第二个隐性风险，是数字化转型的滞后与脱节。
在这个线上线下融合的时代，零售企业的数字化能力，直接决定了其运营效率和客户体验。苏念安在调研中发现，星耀集团的数字化建设，几乎停留在“扫码付款”的初级阶段。
海外门店的收银系统，还是五年前从新加坡总部淘汰下来的旧系统，不仅反应迟钝，而且无法和本地的外卖平台对接。顾客想在网上下单，只能通过星耀的官方网站，而网站的界面全是英文和繁体中文，支付方式也只支持新加坡的银行卡，这让习惯了用本地支付软件的东南亚消费者望而却步。
更糟糕的是，星耀集团的会员体系，在海外市场完全失效。新加坡的会员积分，到了马来西亚不能通用；泰国门店的会员优惠，在越南门店无法享受。苏念安在清迈门店遇到一位常客，对方抱怨说，自己在星耀消费了一年多，攒下的积分连一瓶洗发水都换不到，而且会员日的活动，永远都是“新加坡限定”。
星耀集团的IT部门，似乎对海外市场的数字化需求视而不见。苏念安曾向IT总监提出，能否开发一个适配东南亚市场的会员小程序，对方却摆摆手说：“海外门店的销售额还不够覆盖开发成本，等赚钱了再说。”
可苏念安心里清楚，不是因为数字化滞后才不赚钱，而是因为不赚钱才不愿意投入数字化——这是一个恶性循环。在东南亚，年轻一代的消费者早已习惯了线上购物的便捷，他们会因为一个品牌没有线上渠道，就毫不犹豫地选择竞争对手。星耀集团的这种“守旧”，正在将大量的潜在客户拱手让人。
她还注意到，星耀集团的数据分析能力，几乎为零。海外门店每天产生的海量销售数据，都被堆积在服务器里，无人问津。总部不知道哪些商品在泰国卖得好，哪些商品在越南滞销；不知道顾客喜欢在什么时间点购物，也不知道他们对价格有多敏感。这种“凭经验决策”的模式，在瞬息万变的海外市场，无异于盲人骑瞎马。
“数字化转型不是选择题，而是生存题。”苏念安在文档里写道，“星耀集团的数字化滞后，不仅会降低运营效率，提升运营成本，更会失去和消费者建立深度连接的机会。当竞争对手都在通过大数据精准洞察客户需求时，星耀还在靠‘拍脑袋’做决策，这种差距，早晚会演变成无法逾越的鸿沟。”
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