第109章 供应链的淬炼（2/2）

首先，他对所有核心原料的供应商进行了紧急梳理和重新评估。根据原料的重要性、采购金额、供应风险、可替代性等多个维度，初步划分出“战略供应商”、“主力供应商”和“一般供应商”。

对于处于“战略”和“主力”级别的供应商，他亲自带队，逐一进行电话会议或上门拜访，不是简单的催货，而是进行更深入的沟通：了解对方的生产计划、产能瓶颈、原材料来源，探讨建立更长期、更紧密的战略合作可能性，甚至提出可以考虑预付部分货款以锁定资源和价格。这种坦诚和愿意共担风险的态度，赢得了几家重要供应商的积极回应，一定程度上缓解了短期压力。

其次，他全力推进“备用供应商”的开发。利用协会的资源、行业人脉以及网络平台，广泛搜寻符合品质要求的潜在供应商。对于每一种紧缺的原料，他都要求至少找到两家以上的备选，并立即安排寄样检测。质量部的实验室灯火通明，对一批批送来的样品进行着紧张的感官评测和理化指标分析。

这个过程并非一帆风顺。有的备选供应商样品品质不达标；有的价格过高，难以承受；有的虽然品质尚可，但生产规范程度差，潜在风险大。

在一次小组会议上，面对一堆不如人意的检测报告，采购部经理有些气馁：“马厂长，符合我们要求的备选，太难找了！要么价高，要么质次，要么量小。”

马明远放下手中的检测数据，目光扫过众人，语气依旧冷静：“难，是正常的。如果容易，就不会成为我们的瓶颈。正因为难，才体现出我们工作的价值。标准不能降低，这是底线。价格可以谈，但必须在合理范围内。我们现在要做的，是在‘不完美’中寻找‘相对最优解’，先解决有无问题，再逐步优化。”

他拿起一份关于某种特色香料的报告：“比如这个供应商，品质比我们现有的略差一点点，但价格合理，供应稳定。我们可以考虑在非核心产品或者对风味要求稍低的批次中，少量掺配使用，同时要求他们进行技术改进。这既解决了燃眉之急，也给了供应商成长的机会，建立了新的合作关系。”

这种务实而富有弹性的思路，打破了非此即彼的僵化思维，为困境打开了缺口。

与此同时，马明远也开始着手构建更精细的“原料安全库存模型”。他根据销售预测、生产周期、供应商交货周期、物流时间以及历史波动数据，为每一种核心原料设定了动态的安全库存预警线。当库存低于预警线时，系统会自动触发采购申请，并提醒相关责任人。

三天期限到了，马明远带着一份沉甸甸的方案再次走进高辉办公室。方案里不仅包含了针对当前紧缺原料的应急采购清单和替代方案（包括部分原料的微量配方调整可行性分析），还初步建立了供应商分级名录和安全库存预警机制。

高辉仔细翻阅着这份凝聚了团队心血的方案，虽然知道这只是万里长征第一步，后续的执行和优化仍充满挑战，但他心中却踏实了许多。马明远展现出的专业、韧性和系统性思维，让他看到了“高记”供应链体系从脆弱走向坚韧的希望。

“辛苦了！”高辉合上方案，目光坚定，“就按这个方向，立刻执行！同时，启动供应链信息化管理的调研，我们需要更强大的系统来支撑未来的发展。”

危机，又一次成为了淬炼和升级的催化剂。“高记”的供应链，在市场的压力下，开始了它痛苦的、却必不可少的蜕变与重塑。行稳致远，需要强大的心脏，也同样需要畅通而坚韧的血管。