第75章 新的挑战，推广办的困境与机遇（1/2）

工业局新技术推广办公室的工作，与轧钢厂热火朝天的车间氛围截然不同。这里环境安静，秩序井然，但周青很快就感受到了另一种无形的压力。

推广办的工作核心是“推广”，但手里既没有项目审批权，也没有资金调配权，更无法对各厂矿下达指令。所谓的“推广”，更多是依靠调研、建议、协调、宣传，靠的是“嘴皮子”和“笔杆子”，以及各厂矿的自觉性和对新技术的内在需求。这在计划经济色彩浓厚、各厂矿相对封闭的体制下，难度极大。

周青接手的第一项具体任务，是跟进一项“高效节能电机”的推广情况。这项技术几年前就由上级部门推荐过，理论上能节电10-15%，但实际应用效果参差不齐，推广缓慢。

他花了几天时间查阅档案，发现推广办之前的工作主要是转发文件、组织过一两次技术讲座，然后就是等待各厂上报应用情况，结果自然是石沉大海者居多。

“孙主任，关于高效电机推广，我们是不是可以主动下去调研一下，看看具体卡在哪儿了？”周青向孙主任提议。

孙主任叹了口气，揉了揉太阳穴：“小周啊，你的积极性是好的。但这事难啊。我们也下去调研过，各厂说法不一。有的说价格贵，采购计划排不上；有的说安装麻烦，要改基础；有的说节电效果没宣传那么好；还有的说坏了没地方修…归根结底，还是缺乏硬性指标和激励政策。我们办公室人微言轻，说话不管用啊。”

周青没有气馁。他决定亲自去几个有代表性的厂子看看。凭借工业局的工作证和介绍信，他走访了机械厂、纺织厂、化工厂等几家不同类型的单位。

调研结果印证了孙主任的说法，但也让他发现了更深层次的问题。除了表面的价格、安装、维修等因素外，更深层的原因是：

1. 风险厌恶：更换核心设备存在技术风险和责任风险，万一出问题影响生产，谁负责？不如用成熟的老设备稳妥。

2. 考核机制：厂领导的考核主要看产量、产值，节能降耗是软指标，投入产出比不明显，缺乏动力。

3. 信息不对称：厂里技术人员对新技术了解不深，心存疑虑；而推广办缺乏有说服力的成功案例和详实的数据支撑。

这些问题，显然不是靠发文件、开讲座能解决的。

回到办公室，周青没有急于写那份注定会石沉大海的调研报告。他坐在办公桌前，闭目沉思，大脑飞速运转。

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模糊的信息流涌动：“…示范项目…标杆效应…全生命周期成本…合同能源管理…”

这些碎片化的概念，结合他的调研体会，逐渐汇聚成一个清晰的思路。

他猛地睁开眼睛，铺开稿纸，开始起草一份新的工作方案——《关于以“标杆示范+全成本核算”模式推动高效节能电机应用的工作建议》。

方案的核心要点是：

1. 改变思路：从“普遍号召”转向“重点突破”，集中资源打造几个有代表性的“示范项目”。

2. 选好标杆：选择一两家领导重视、技术力量较强、且有节能潜力的厂矿作为试点。

3. 算清大账：不仅要算电机本身的采购价，更要帮厂里算“全生命周期成本”，包括电费节约、维修成本、停产损失等，用实实在在的数据说话。

4. 全程服务：推广办不能只当“传声筒”，要协调电机厂、设计院、安装公司，为示范单位提供从选型、安装、调试到维护的“一条龙”技术支撑，降低试点单位的风险和顾虑。

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