第649章 试点工作的困难（2/2）
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最大的阻力，首先来自资金。
部里虽然同意了试点，但能拨付的专项资金极其有限，杯水车薪。
主要的改造资金需要试点企业自筹，或者争取地方财政支持。
然而，当时的肉联厂绝大多数处于微利甚至亏损状态，自有资金捉襟见肘。
地方财政也普遍紧张，对投资一个“未必能立即见效益”的肉联厂技术改造，兴趣不大，优先级往往排在后头。
王建国不得不带着试点方案和厚厚的数据材料，像化缘的和尚一样。
跑部里的计划司、财务司，跑相关省市的主管厅局，反复游说。
陈述利害，磨破嘴皮，常常是为了争取几万块钱的补助或贷款指标，就要开上好几个协调会，看无数冷脸。
这个过程。
让他深切体会到在旧体制下推动任何一点变革，所面临的资源约束和条块分割的掣肘是多么严重。
其次，是观念和习惯的阻力。并非所有人都欢迎“改变”。
一些厂领导安于现状，觉得“这么多年都这么过来了，改什么改？弄不好还得担责任”。
部分习惯了粗放管理和“大锅饭”的中层干部，对引入岗位考核和奖励表示抵触，认为这是“变相克扣工人”、“搞资本主义那一套”。
甚至有些老师傅，对改变使用了多年的工具和工作流程也心存疑虑，担心新技术学不会，或者新方法“不顺手”。
在滨江厂，当王建国提出要参照国外资料，尝试改进分割下刀方式以提高出肉率时，一位干了三十多年的老分割工就当面嘟囔：
“洋鬼子那套花架子，中看不中用！咱这手法是祖辈传下来的，一刀下去多少肉，心里有谱！”
第三，是具体实施中的技术和管理难题。
节能改造需要停部分设备，影响生产计划，如何协调？
新采购的节能灯具、轴承、密封件，质量参差不齐，如何保证效果？
岗位练兵考核的标准如何定才公平合理？
奖励的钱从哪儿出，比例多少合适？
这些看似细微的问题，在实际操作中都可能引发矛盾，消耗大量精力。
在林江厂，就因为更换一台老锅炉的省煤器时与生产调度没协调好，导致屠宰线停了半天，差点造成待宰生猪死亡，厂长急得跳脚，对试点工作组的怨气差点爆发。
此外，还有来自外部的干扰和竞争压力。
试点消息传开后。
其他非试点地区和企业，有的观望，有的说风凉话，也有的暗中较劲，生怕试点成功显得自己落后。
商业部门对肉联厂搞内部考核奖励有看法，担心影响调拨计划完成。
卫生、环保等部门也对改造项目提出了各自的要求和标准，有些甚至相互矛盾，让厂里无所适从。
面对这重重困境，王建国没有气馁，更没有退缩。
多年的基层历练和谨慎性格，让他早已对改革的艰难有充分的心理准备。
他像一名在雷区排雷的工兵，又像一位在复杂棋局中寻找生路的棋手，沉着、耐心而又极其务实地应对着每一个挑战。
他将试点工作组的核心人员，包括从部里和下属单位抽调的几个得力干将分成三个小组。
分别常驻三个试点厂，与厂里的技术、生产、劳资部门人员混合编组，同吃同住同劳动，深入了解情况，现场解决问题。
他自己则坐镇京城。
但保持与各试点厂和工作组的密切联系，每两周必定通过长途电话或书信听取详细汇报。
每半个月必定抽时间飞赴其中一个试点厂实地检查指导，解决问题。
对于资金问题。
他一方面继续不遗余力地“化缘”，另一方面也想方设法挖掘企业内部潜力。
他推广平原厂一个老会计提出的“修旧利废、小改小革”建议。
鼓励工人利用废旧材料自制或改造工具，对提出有效建议并产生效益的给予奖励，虽然钱不多，但调动了一部分职工的积极性，也解决了一些实际问题。
对于滨江厂有外贸任务、对产品质量和规格要求高的特点，他帮助厂里争取到了一笔出口产品提质增效的专项补贴。
专门用于改造分割车间的照明和卫生设施。
使改善工人劳动条件与提高出口效益直接挂钩，得到了地方外贸部门的支持。
对于观念阻力。
他不搞强行灌输，更不扣帽子，而是采取“典型引路、事实说话”的策略。
在平原厂，他支持工作组和厂里挑选了几个有上进心、肯钻研的年轻工人。
在老师傅的指导下，率先尝试新的剔骨手法和刀具保养方法，并精确记录下肉耗降低、效率提高的数据。
当一个月后。
这几个年轻人的工资因考核优秀和节约奖励明显高于其他人时，不用多说，其他工人自然就开始打听、学习。
在林江厂，他请来部里情报所懂外语的同志，专门搜集翻译了国外同行业在节能、卫生、劳工保护方面的资料和图片，举办小型展览，组织班组长以上干部参观讨论，让事实冲击旧有观念。
对于那位质疑“洋鬼子花架子”的老分割工，王建国没有反驳。
而是请他在改进传统手法的基础上，与新方法进行“比武”。
同台切磋，互相借鉴。
最后融合形成了一套更优的操作规范，老工人心服口服，还成了技术推广的积极分子。
对于实施中的具体难题。
他充分发挥工作组和厂里技术人员的作用，建立“问题清单”和“协调台账”，明确责任人，限期解决。
涉及多部门协调的，他亲自出面或请部里相关司局协调。
他反复强调：
“试点不怕出问题，就怕藏着掖着不解决。
我们的任务就是发现问题、解决问题，为全面推广积累经验、摸索办法。”
这种务实、坦诚的态度，逐渐赢得了试点厂大多数干部工人的理解和信任。
然而。
就在三个试点厂的工作在磕磕绊绊中艰难推进，并开始零星显现出一些积极苗头。
如林江厂锅炉煤耗初步下降，平原厂分割车间肉耗率有所降低，滨江厂出口产品合格率提升之时。
一场突如其来的、来自更高层面的政策调整风波，差点让整个试点工作天折。
事情起因于当时经济领域一场关于“计划经济为主，市场调节为辅”的大讨论。
有观点认为，对国营企业的管理应该更严格，防止“市场因素”冲击计划。
在这种思潮影响下，部里某位领导在一次内部会议上，不点名地批评了——
“某些同志”在企业管理中“过分强调物质刺激，忽视思想政治工作”，“盲目模仿国外，脱离国情”。
这话虽然含糊，但矛头隐隐指向了正在试点厂推行的岗位考核奖励和借鉴国外经验的做法。
风声很快传到试点厂和基层。
一些原本就对试点持怀疑或反对态度的人，仿佛拿到了“尚方宝剑”。
开始公开质疑甚至抵制试点工作。
平原厂一位副厂长在厂务会上公然说：
“部里领导都说话了，咱们这么搞，方向对不对？别到时候功劳没有，先犯了错误！”
林江厂试点工作组上报的关于拟对节能显着班组进行奖励的方案，被厂党委压下来迟迟不批。
滨江厂与外商接触、探讨引进小型分割设备的事宜也被迫暂停。
试点工作组的同志们感到了巨大的压力，人心浮动。
三个试点厂的进展几乎同时陷入停滞。
消息传到京城，王建国的心情也沉到了谷底。
他意识到，这已不仅仅是具体工作中的困难，而是涉及到改革方向和政治风险的深层问题了。
如果处理不好，不仅试点可能前功尽弃，他个人的政治前途也可能受到影响。
关键时刻，陈部长的态度起到了定海神针的作用。
在得知情况后，陈部长将王建国叫到办公室，关起门来谈了很久。
“建国，压力很大吧？”
陈部长给他倒了杯茶，语气平和。
王建国苦笑一下，坦然道：
“部长，压力确实有。主要是担心试点半途而废，辜负了您的信任，也对不起厂里那些已经动起来的干部职工。”
陈部长点点头，缓缓说道：
“有争论，很正常。
改革嘛，就是摸着石头过河，谁也不能保证每一步都绝对正确。
但大方向不能错。
什么是大方向？
提高生产效率，改善产品质量，降低消耗，保障供给，改善职工劳动条件，让企业有活力，让国家得利，让群众受益，这就是大方向！
你们试点搞的那些东西，是不是朝这个方向努力？”
“是的，部长。我们的一切措施，都围绕这些目标。” 王建国肯定地回答。
“那就对了。”
陈部长目光炯炯地看着他，
“只要大方向对头，具体方法可以探索，可以完善。
部里那位领导的讲话，是从一个侧面提醒我们要注意政策界限，加强领导，这也没错。
但不能因为怕摔跤就不走路。
试点试点，就是试验、比较嘛。
你们要坚定信心，同时也要注意工作方法，把思想政治工作做细，把道理给干部职工讲清楚，把试点取得的实实在在的效果摆出来。
要用事实来回答疑问，而不是空对空地争论。”