第63章 双线作战（1/2）

降低进口关税的消息，如同一颗投入平静湖面的巨石，在国内尚显稚嫩的电脑市场掀起了滔天巨浪。国际品牌巨头们凭借其全球供应链和成本优势，几乎在政策公布后的第一时间就纷纷宣布调低旗下主流机型售价，幅度高达百分之十五到二十，攻势凌厉，来势汹汹。一时间，国内各大城市的电脑城和报刊广告版面上，充斥着Ib、paq、ASt等国际品牌降价促销的醒目信息。这对于长期以来依靠价格优势和灵活服务生存的国内中小组装厂而言，无异于一场毁灭性打击。市场上哀鸿遍野，许多实力不济的小作坊在惨烈的价格战血雨腥风中黯然退场，即便是一些规模较大的本土品牌，也感到阵阵刺骨的寒意，利润空间被压缩到了极限。

华创电子，这家刚刚凭借“软硬一体”在教育市场站稳脚跟的新兴企业，再次被推到了风口浪尖，面临着比上次经济寒潮更为严峻和直接的考验。王钦在办公室里，看着竞争对手们如同雪片般飞来的降价传单和销售部门提交的、显示订单量开始下滑的周报，内心充满了紧迫感。他非常清楚，在品牌号召力和规模成本均不占优势的情况下，如果华创被动地卷入这场由国际巨头主导的、单纯比拼价格的血腥游戏，无异于以卵击石，最终只有死路一条。他必须再次发挥华创作为本土民营企业骨子里的优势：机制灵活、市场反应快速、更贴近和理解本土用户的真实需求。

在紧急召开的全体销售动员大会上，台下坐着的大部分是一路跟随公司打拼过来的老员工，脸上难免带着对未来的迷茫和焦虑。王钦站在讲台前，目光扫过每一张熟悉的面孔，他没有刻意渲染悲观情绪，也没有空喊口号，而是像一位临战前的指挥官，用清晰、冷静的语调，在黑板上画出了两条清晰的作战路线。

第一条路：防御与深耕。 这条路线针对的是华创目前的基本盘——传统的个人电脑和兼容机业务。王钦宣布，对此业务线，公司将采取战略性的“守势”，不再盲目追求销售量的增长和市场排名的虚名，核心目标转变为：聚焦利润，保障健康的现金流。

他具体部署了防御战的三大战术：

战略性收缩产品线： 果断砍掉那些利润率低下、完全陷入红海价格战的低端通用机型，集中资源维护和升级在中端细分市场有竞争力的几个核心型号。

深挖垂直细分市场： 将重心进一步下沉到华创已有良好基础的教育行业和对信息化有迫切需求、但预算有限的中小企业市场。针对这些客户，不再仅仅是卖硬件，而是要推出更具针对性的“行业解决方案”，例如为学校深度定制、捆绑华创自主研发的教学管理软件和电子阅览室系统的“教育专用机”；为小企业提供预装了简化版财务和进销存管理软件的“商务办公套餐”。依靠“软硬一体”带来的附加价值和贴身服务，来抵御国际品牌单纯硬件降价的冲击。

极限化成本控制： 在全公司范围内发起“拧毛巾”行动，从供应链的重新谈判与优化（寻找更具性价比的国产替代元器件）、到生产流程的再造以提升效率、再到行政开支的严格控制，挖掘一切可能的成本节约空间，将每一分钱都花在刀刃上。

第二条路：进攻与开拓。 这条路线则指向华创未来的希望——工业控制系统业务。王钦将其定义为“攻势”战场，这是一个国际巨头尚未完全重视、国内竞争对手不多的蓝海市场。

全方位市场推广： 加大市场投入，不仅要参加专业的工业自动化展会，还要主动到制造业集中的城市举办技术研讨会和产品推介会，让更多的工厂主和设备工程师知道华创、了解华创的控制产品和解决方案。

打造行业标杆案例： 集中研发和服务资源，不惜成本地做好几家有影响力的大型机床厂或自动化生产线的改造项目。将这些成功案例精心包装，形成极具说服力的示范效应，以此撬动整个行业。

服务前置，建立壁垒： 改变被动响应的服务模式，尝试派遣应用工程师常驻重点客户工厂，提供从设备安装调试、操作人员培训到日常维护的“贴身”服务。通过建立极高的客户满意度和依赖度，构筑起竞争对手难以逾越的服务壁垒。

“同志们！”王钦提高了音量，双手按在讲台上，身体微微前倾，目光灼灼地看着台下，“我们即将面临的，是一场艰苦的‘双线作战’！一条战线，是防御战，我们要守住我们现有的根据地，保证公司的粮草供应，让我们能活下去！另一条战线，是进攻战，我们要勇敢地开拓新疆土，为我们华创寻找未来十年、二十年的新粮仓！这两条战线，同等重要，缺一不可！我希望大家能振奋精神，统一思想，用我们的智慧和汗水，打一场漂亮的翻身仗！”

清晰的策略、明确的目标，以及王钦话语中传递出的坚定信心，如同给略显低落的团队注入了一剂强心针。华创这架战争机器再次被高效地动员起来。

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