第776章 S的威力（2/2）

熊光明笑眯眯的开始介绍了：“我们厂从55年开始全厂实行精益管理，哦，为了与国际接轨，我称之为‘6S’，包括整理(seiri)、整顿(seison)、清扫(seiton)、清洁(seiketsu)、素养(shitsuke)、安全（safety），六个方面！请大家看这个面板，这是车间布局图。。。。地面的线是。。。。其中安全方面我们是这样来管理的。。。。仓储物料。。。。”

日方人员都听傻了，你们过分了啊！

都这么牛逼了，怎么还跑我们这里参观学习呢？

9月29日，角田来的时候，咱们12人的团队出发去了丰田考察学习，包括一汽、南汽、北汽、重汽等大型汽车厂的厂长，以及中汽贸易总公司、技术进出口总公司的经理。

说实话，熊光明弄的这个精益管理，虽然前前后后来了不少厂过来学习，真正学到或者说下大力气整治的，一个没有，都是学走了一部分或者说是执行过程中弄的半部落落的。就连鞍钢当初下了狠心，也只是办公区和几个分厂试点搞得还算说的过去，那还是老钱吐了血才搞出来的。

虽然轧钢厂汽车生产线入不了日本人的眼，但是这管理方面那可太行了！

心不在焉的溜达了一圈，丰田章一郎要求找个地方聊聊这个6S。熊光明说行啊，那咱们就聊聊呗。

到了会议室，自己大概讲了讲，一个个术语震的丰田的人有一种，既生瑜何生亮之感。

自己这边费劲巴拉的搞了这么多年，才算有点头绪，中国一个小小轧钢厂都已经成体系化了吗？从五几年就开始了？！

日本戴明奖（1951年设立），就为了推动全面质量管理（TQC）普及。

再看轧钢厂这边，什么叫质量小组活动，6S现场管理，统计过程控制基础方法，还有企业标准体系，工时定额计算体系，质量控制流程（就是后来的QC七工具），供应商管理体系。。。。

熊光明就是简单介绍一下概念，随便提了提，就让丰田的人心痒难耐，不明觉厉呀！虽然他们也在搞，但明显中国人已经走在了他们前面，而且更加完善，概念更加超前！

像什么设备预防性维护体系，生产信息可视化板设计原理，此时丰田内部也未完全系统化，听熊光明这意思~他们这已经很成熟了。

既然大家这么感兴趣，我让各部门负责人给大家详细的聊聊。

首先登场的是主管全厂后勤系统的老周，这些年老周可没少忙乎，虽然因为把自己的爱徒沈书林给调走了，对熊光明一直没好脸，但公事上真没掉过链子。

一直在写后勤管理系统这本书，已经更改好几版了，写完了就让熊光明看，提完意见，再根据实际情况接着改，发誓退休前要完成这本着作。

只是大概的讲了讲，就花了一个多小时，看着老周厚厚的一叠资料，日本人两眼放光，恨不能抢过来。

这都是老周的心血，随便几个大方向笼统的聊了聊，就让日方人员大开眼界，茅塞顿开。什么供应链协同中枢，主动优化，数据与流程，驱动核心，标准化与精益化，设备协作者与流程监控者。

听听，多专业，往深了说啊，怎么不说了？！

行了，接着贾东旭上，讲讲安全。直接分成几大类，1. 人员安全与防护，2. 设备与工具安全，3. 作业环境安全，4. 消防安全，5. 化学品与危险品安全，6. 电气安全。

“斯阔以！”中方分的太细腻了，不等问具体细节，和应对方法、措施，熊光明又换人了。

张大姐，给他们具体讲讲咱厂对于精益管理的理解。

“我们通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，这六个环节的持续实践，为企业构建一个安全、高效、高质量的生产运营基础。。。。它并非简单的打扫卫生，而是一套旨在消除浪费、提升效率、预防风险并培养员工素养的综合性现场管理方法。。。。其最终目标是：在建立并维持一个一目了然、井然有序的现场环境的同时，规范员工行为，养成遵守标准的习惯，从而保障作业安全、提高产品品质、降低成本，并营造积极向上的企业文化，为实施更高级的精益生产或智能管理奠定坚实的根基。”

日方人员全场起立鼓掌，好啊！中方人员总结的好，理解的透彻！这核心思想都能直接拿过来用了，他们也是这么想的！

熊光明心说，能不好吗，这都是你们的词呀，可不句句往你们心坎里钻。布局这么多年，可算是用上了，关键是这套东西太对日本人胃口了！

其实就精益管理来说，以当年国内的厂子，根本用不上。好不好？的确不错，最起码告别了粗旷的管理模式，根据当时国情调整后，能取得不少的作用，但这需要对这套东西比较了解才行。这也是就轧钢厂能做到的原因，其他厂照搬肯定不行，得结合自身情况。